askST Jobs: quanto onesto dovrei essere durante un colloquio di uscita?

In questa serie, il giornalista economico Timothy Goh fornisce risposte pratiche a domande sincere su come affrontare le sfide sul posto di lavoro e avanzare nella propria carriera. Ottieni ulteriori suggerimenti iscrivendoti

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UN: Dal punto di vista di un dipendente, l’approccio più sicuro e utile in un colloquio di uscita è concentrarsi sulla progettazione del ruolo, sul processo decisionale e sullo sviluppo, piuttosto che sulle personalità o sulle emozioni.

I dipendenti che mantengono strutturato il proprio feedback tendono a fornire informazioni sulle risorse umane su cui è probabile che vengano prese azioni, senza creare inutili rischi personali, afferma Kevin Chan, CEO della società di tecnologia HR Epitome.

Ad esempio, i dipendenti potrebbero affermare che il ruolo si è evoluto nel tempo in un modo che non rifletteva pienamente i loro punti di forza, o che erano responsabili dei risultati ma avevano un’autorità decisionale limitata.

Altri potrebbero indicare una mancanza di chiarezza sulla progressione o sulla crescita nel ruolo, oppure dire che il ritmo e le aspettative non erano chiaramente definiti all’inizio.

“Queste spiegazioni indicano cause comuni di disimpegno che vediamo nei dati di valutazione, come il disallineamento dei ruoli, diritti decisionali poco chiari e divari di sviluppo”, ha affermato Chan.

Ha osservato che i dipendenti starebbero meglio se evitassero commenti incentrati su individui o giudizi emotivi, come nominare manager specifici, descrivere conflitti interpersonali o usare etichette come “tossico” o “disonesto”.

“Dal punto di vista dell’ottimizzazione della forza lavoro, i colloqui di uscita sono più efficaci quando vengono trattati come un segnale e non come una rete di sicurezza”, afferma.

“Le organizzazioni che fanno troppo affidamento sui colloqui di uscita per capire perché le persone se ne vanno, spesso non riescono a cogliere gli indicatori precedenti relativi alla chiarezza del ruolo, all’autorità decisionale e all’idoneità delle capacità”.

Sally Lee, responsabile delle risorse umane e dell’amministrazione presso l’Institute for Human Resource Professionals, ha affermato che dal punto di vista delle risorse umane, i colloqui di uscita sono spesso condotti in modo aperto per scoprire aree di miglioramento.

“L’intenzione è quella di ascoltare i problemi reali che i dipendenti potrebbero aver dovuto affrontare in modo da poter intraprendere azioni tempestive e evitare che i futuri dipendenti siano esposti alle stesse sfide”, ha affermato.

“Mentre alcuni dipendenti possono essere schietti, altri potrebbero essere più riservati, richiedendo alle risorse umane di utilizzare tecniche investigative attente e sensibili per promuovere la condivisione aperta”.

Dal punto di vista del dipendente, le persone che lasciano un’organizzazione e vogliono mantenere un’impressione positiva possono scegliere di citare motivi personali come principali fattori di spinta e astenersi dal fornire commenti più profondi, ha aggiunto la signora Lee.

I dipendenti dovrebbero cercare di essere specifici e concreti quando forniscono feedback, ma una considerazione importante è la fiducia, in particolare la misura in cui i dipendenti credono che le risorse umane tratteranno il loro feedback in modo confidenziale e affronteranno i problemi senza commentarli.

“Molti dipendenti si sentono anche a disagio nell’essere citati o citati come esempio quando la direzione affronta le questioni sollevate, motivo per cui è importante che venga richiesto e concesso il consenso esplicito prima che il feedback venga condiviso o fatto riferimento, anche se l’intenzione è quella di risolvere le questioni sottostanti”, ha affermato la signora Lee.

Chan di Epitome ha osservato che i dipartimenti delle risorse umane devono costruire culture del lavoro in cui il feedback, lo sviluppo e la definizione delle aspettative si verificano continuamente, in modo che i dipendenti che lasciano “convalidino modelli piuttosto che portare alla luce sorprese”.

“In tale contesto, il feedback strutturale sull’uscita aiuta le organizzazioni a perfezionare le future decisioni di assunzione e gestione, senza imporre ai dipendenti l’onere della piena trasparenza”, afferma.