Quando a novembre è caduta la prima neve su Älmhult, la piccola città svedese dove IKEA è nata negli anni ’40, i manager del più grande rivenditore di mobili del mondo si sono riuniti da tutto il mondo per il summit annuale su prodotti, prezzi e priorità.
Dietro la cordialità, la calda luce delle lampade scandinave e i discorsi aziendali di “unione” si nascondeva un senso di urgenza. Il marchio globale famoso per il suo familiare logo blu e giallo sta attraversando uno dei periodi più difficili dei suoi oltre 80 anni di storia: vendite stabili, costi del legname in aumento e feroce concorrenza da parte di mercati online come Amazon, Temu e Shein. I profitti del franchisee globale Inter IKEA sono diminuiti del 26% nell’anno fino al 31 agosto dopo che ha tagliato i prezzi per rimanere competitivo.
“I consumatori vogliono prezzo, comodità e velocità, e sono disposti a cambiare negozio per ottenerli”, ha affermato Clarice Magnin, senior partner che guida il settore consumer e vendita al dettaglio presso la società di consulenza McKinsey & Co. “I mercati cambiano le regole del gioco. Intensificano l’approvvigionamento, la logistica e l’accesso ai clienti. Anche i maggiori operatori storici devono considerare questa scala.”
All’interno di IKEA, che ha contribuito a generare un’industria globale di mobili componibili da circa 20 miliardi di dollari, l’idea ha spinto ad una ricerca interiore. Il produttore delle amatissime librerie Billy e di prodotti dai nomi difficili da pronunciare e ricchi di consonanti come Fyrkantig e Ödmjuk è alla sua terza iterazione del “più grande restyling nella storia di IKEA”. Per lavorare al capitolo finale di questa trasformazione, ha nominato per la prima volta nella sua storia dei non svedesi alla guida delle sue due entità principali: Inter IKEA, proprietaria del marchio e della catena di fornitura, e Inka Group, che gestisce la maggior parte dei suoi negozi.
“Siamo sorprendentemente bravi quando le cose vanno bene; ora dobbiamo lavorare per essere molto resistenti e reattivi quando le cose non vanno come previsto”, ha detto Jacob Jankowski, il nuovo CEO di Inter IKEA, in un’intervista quando è stato nominato a settembre. Il 49enne cittadino polacco, veterano della società, è subentrato dal 1° gennaio.
Essendo una società privata, con una delle strutture proprietarie più complesse al mondo, IKEA ha più spazio di manovra rispetto alla maggior parte dei rivenditori globali. Sono protetti dalle informazioni trimestrali e possono reinvestire i profitti anziché pagare i dividendi, cosa che li ha aiutati ad assorbire shock come la crisi petrolifera degli anni ’70, la recessione del 2008 e la pandemia. Ma ora, la convergenza di mercati immobiliari stagnanti, tariffe, spesa debole e concorrenti online in rapida evoluzione che stanno rimodellando il mercato, solleva la questione se il cuscinetto a lungo termine del marchio, anche dopo la sua trasformazione completa, sarà sufficiente a sostenere la sua crescita.
“Dovranno sviluppare ulteriormente la loro capacità di incontrare i clienti dove vogliono incontrarli”, ha affermato Sarah Rosengren, professoressa presso il Retail Trade Center della Stockholm School of Economics. “C’è una concorrenza a basso costo in arrivo, e questo sta incidendo sulla vendita al dettaglio in generale. Per IKEA, la concorrenza arriva anche da attori di piattaforme come Amazon e da marchi di mobili diretti al consumatore che offrono offerte più specializzate e fasce di prezzo diverse su cui IKEA non si è tradizionalmente concentrata.”
La revisione del marchio si concentra in gran parte sull’espansione dell’offerta di prodotti, sull’avvicinamento dei negozi ai clienti e sulla consegna più rapida. Dopo decenni di apertura di punti vendita nelle periferie delle principali città e poi di espansione nei centri urbani da New York a Parigi, ha recentemente sperimentato un nuovo formato chiamato “Lada”, svedese per fienile, per città con una popolazione compresa tra 100.000 e 200.000 abitanti. Sta inoltre espandendo i servizi online, mentre il nuovo modello ibrido garantisce che i supermercati servano da showroom e centri logistici.
“Il negozio sarà sempre la spina dorsale dell’esperienza IKEA in un mondo omnicanale”, ha detto in un’intervista Jovencio Maezto, lo spagnolo 57enne che è diventato il nuovo CEO di Ingka.
Maeztu e il suo omologo di Inter IKEA intendono spingere per prezzi aggressivi, una rigorosa disciplina dei costi e ampliare il modello omnicanale mentre affrontano mercati digitali come Temu e Shein, che si stanno espandendo nei beni per la casa e nei mobili e portando un’intensa concorrenza sui prezzi. Anche gli specialisti online, tra cui Wayfair e piattaforme come Amazon, hanno aumentato le loro aspettative in termini di comodità e velocità di consegna.
“Negli Stati Uniti, Wayfair e Amazon sono chiari concorrenti”, ha detto in un’intervista Frederica Inger, che guida le operazioni globali di progettazione e gamma di IKEA. “La concorrenza sta crescendo da mercati come Temu e da supermercati che aggiungono linee domestiche. È una buona pressione che ci rende migliori.”
Un altro punto cruciale è garantire un approvvigionamento affidabile della materia prima più importante: il legno. Dopo che le sanzioni hanno portato al disboscamento russo e bielorusso, IKEA ha raddoppiato le sue attività nell’Europa centrale e orientale. Ingka Investments, il braccio patrimoniale del gruppo, possiede ora più di 330.000 ettari di foresta. Nel mese di ottobre, ha stanziato 720 milioni di euro (844 milioni di dollari) per acquistare terreni forestali in Lettonia ed Estonia, la più grande acquisizione di questo genere.
Ciò ha portato ad un audit ambientale. Greenpeace e altre organizzazioni criticano il marchio per aver acquistato il legno da regioni sensibili, compresi i Carpazi in Romania, anche se IKEA nega le accuse. Sebbene si sia fissato l’obiettivo di dimezzare le emissioni tra il 2016 e il 2030, i gruppi ambientalisti stanno mettendo in dubbio tale obiettivo. Il marchio è stato recentemente nominato per lo “Swedish Greenwash Award” per aver parlato di sostenibilità pur mantenendo elevati volumi di vendita.
Nonostante tutte le sue sfide, IKEA rimane un gigante globale con 808 punti vendita, circa 222.000 dipendenti e un fatturato annuo al dettaglio di 44,6 miliardi di euro (52 miliardi di dollari). I suoi negozi continuano ad attrarre persone, con visite in aumento dell’1,8% nell’ultimo anno fiscale a circa 915 milioni. L’e-commerce rappresenta ora il 28% delle vendite e il rivenditore si colloca ai primi posti in diversi sondaggi sui consumatori globali. È anche una delle poche aziende svedesi – un paese con una popolazione di poco più di 10 milioni di abitanti – a diventare un nome familiare in tutto il mondo, insieme a Electrolux, Spotify e H&M.
Crescendo, IKEA ha padroneggiato il cosiddetto effetto Gruen. Prende il nome dall’architetto austro-americano Victor Gruen, pioniere della progettazione di centri commerciali negli Stati Uniti, è un fenomeno che porta le persone a fare acquisti impulsivi, dimenticando il motivo originale per cui sono entrati nel negozio. Gli enormi negozi IKEA, labirintici e senza finestre, con musica a tutto volume e luci lampeggianti, mettono gli acquirenti in una modalità di terapia dello shopping, spingendoli a gettare nei loro carrelli cose di cui non sapevano di aver bisogno.
Potrebbe non essere stato questo l’intento di Ingvar Kamprad quando fondò IKEA nel 1943 all’età di 17 anni, utilizzando i soldi che suo padre gli aveva dato per essere andato bene a scuola. Kamprad fondò la sua azienda di vendita per corrispondenza vendendo articoli come penne e portafogli prima di dedicarsi ai mobili nel 1948. Quando i costi di trasporto dei mobili e il tasso di danneggiamento divennero un problema, adottò la formula dell’imballaggio piatto e dell’autoassemblaggio e portò il modello all’estero.
Negli anni ’80, Kamprad creò una complessa struttura proprietaria per rendere IKEA a prova di acquisizione e garantire che fosse costruita per durare. Invece di elencare il nome di un genitore o di un fondo familiare, ha costruito una rete di fondazioni ed entità holding, ciascuna con chiari mandati sociali o operativi.
Al momento della sua morte, nel 2018, era classificato all’ottavo posto nel Bloomberg Billionaires Index, grazie al suo patrimonio al dettaglio valutato a 58,7 miliardi di dollari. Ma la struttura aziendale fece sì che la sua fortuna venisse dissipata alla sua morte, con i suoi eredi privati del controllo diretto dell’azienda. La famiglia rimane coinvolta attraverso la gestione e la cultura piuttosto che attraverso la proprietà. I figli di Kamprad, Peter, Jonas e Matthias, fungono da custodi dell’eredità del padre, ricoprendo incarichi nei consigli di amministrazione di tutto l’impero IKEA.
L’infrastruttura ha aiutato IKEA a superare lo shock della pandemia, che ha chiuso centinaia di negozi, interrotto le catene di approvvigionamento e messo in luce la fragilità della sua logistica just-in-time. Poi è arrivata la costosa uscita dalla Russia, le tariffe e gli alti costi dei materiali. I dirigenti hanno scelto di abbassare i prezzi per proteggere l’accessibilità economica – la promessa dichiarata dall’azienda – anche se i profitti si sono ridotti. Mentre il marchio naviga ora in acque torbide, razionalizzare la proprietà di IKEA gli dà ancora una volta un vantaggio.
“La struttura di base – bassa leva finanziaria, reinvestimento e nessuna pressione sui dividendi – offre flessibilità a IKEA”, ha affermato Charles Allen, analista di Bloomberg Intelligence. “Ciò può far scendere i prezzi, incidere sui margini e continuare a pensare in cicli di 10 anni. Poche aziende operano con margini così ridotti e continuano a generare questo livello di flusso di cassa.”
Per la nuova generazione di leader IKEA, entrare nella struttura significa seguire le linee guida stabilite nel libro di Kamprad degli anni ’70 The Testament of a Furniture Dealer, un manifesto in nove punti. Maezto e Jankowski descrivono la loro missione come l’accorciamento delle catene di fornitura, l’espansione di modelli circolari come il riacquisto e la riparazione di mobili e lo sviluppo di formati più piccoli e flessibili.
“Ciò significa essere accessibili, digitali e sostenibili, ma anche rimanere fedeli a ciò che siamo”, ha affermato Maezto.
Nel luminoso e funzionale centro di design IKEA di Älmhult, che progetta ogni articolo venduto nei suoi negozi in tutto il mondo, il responsabile del design Inger è ottimista.
“In molti mercati, la nostra quota è ancora piccola”, ha affermato. “Possiamo crescere essendo più disponibili nei grandi magazzini, nei piccoli formati, sul web e sui social media, pur mantenendo la nostra differenziazione e rilevanza”.
