Ci affidiamo ad esperti per gran parte delle nostre informazioni. Per “esperti” intendo persone pagate per le loro opinioni. Roger Copple ha utilizzato questa definizione nel suo libro del 2018 Fallimento degli espertiE utilizzo la stessa definizione nella mia ricerca, che si basa sul suo libro. Questa definizione è utile perché ci consente di evitare discussioni infinite (e, francamente, arbitrarie) su ciò che conta come esperto.
Pertanto, ci affidiamo agli esperti per le loro opinioni nella maggior parte degli ambiti della nostra vita. Ci affidiamo ad esperti per meteo, medicina, servizi tecnici come lavori automobilistici e altro ancora. Ma anche le organizzazioni, governative e private, si affidano agli esperti. Spesso dispongono di un proprio team interno di esperti per fornire informazioni e feedback. La competenza incorporata in una burocrazia fornisce una dinamica interessante che ho esplorato in un recente articolo, “Gli esperti sussurrano lungo la corsia“
Quando ci confrontiamo direttamente con un esperto (il nostro medico, il nostro meccanico, il nostro meteorologo), otteniamo informazioni dirette. Ma in una grande organizzazione, ci sono spesso diversi livelli di comunicazione tra esperti (opinion maker) e non esperti che utilizzano le opinioni.
Ad esempio, supponiamo che un vicepresidente del marketing voglia sapere come commercializzare un nuovo prodotto. Chiede al suo manager di ottenere le informazioni di cui ha bisogno per prendere una decisione. Allo stesso modo quel manager istruirà la sua squadra. Supponendo che questo gruppo sia la fonte delle competenze, uscirà, raccoglierà le informazioni necessarie e si formerà un’opinione. Il team quindi riassume il proprio feedback per il manager, che a sua volta lo riassume per il vicepresidente del marketing. Il vicepresidente del marketing fa quindi una scelta e gli ordini vengono inviati a tutta l’azienda. In un documento della RAND Corporation del 1966Anthony Downes osserva che possono verificarsi interruzioni della comunicazione quando gli ordini vengono trasmessi lungo la catena di comando. Downs la definisce una “perdita di autorità”. Dimostrerò che anche le informazioni vengono perse quando vengono trasmesse lungo la catena di comando. Io chiamo questa “fuga di informazioni”. Alcune informazioni chiave potrebbero andare perse, i messaggi potrebbero essere confusi e il vicepresidente potrebbe prendere decisioni basate su informazioni interpretate erroneamente.
Vale anche la pena notare che cercare chiarimenti per chiarire le idee sbagliate è più costoso in termini burocratici perché i non esperti non interagiscono direttamente con gli esperti. Invece, entrambi i gruppi operano attraverso strutture organizzative formali.
Diversi fattori contribuiscono al problema della fuga di informazioni. Innanzitutto c’è il problema economico della scarsità. Tutto, compreso il tempo, è scarso. Quando un esperto riassume un rapporto, deve scegliere quali informazioni includere e quali no. Esiste anche un compromesso tra accuratezza tecnica e comprensibilità; Il gergo può essere frainteso da chi non è esperto in una materia. Ma il gergo viene utilizzato per un motivo: tradurre il gergo in termini colloquiali può perdere precisione e portare a malintesi (sto scrivendo su questo argomento Qui)
Inoltre, gli esseri umani comunicano naturalmente sia in modo letterale che figurato, non sempre letteralmente al 100%. Per esempio, Questa è un’immagine satellitare Una bufera di neve record ha colpito il Massachusetts lo scorso febbraio con 40 pollici di neve. Da notare gli occhi ben definiti e il movimento a spirale delle nuvole. La tempesta aveva sostenuto venti di 85 miglia all’ora. Nel descrivere questa tempesta ai miei studenti della Louisiana (che avevano visto neve vera solo una volta durante una strana bufera di neve l’anno scorso), l’ho descritta come un “uragano di bufera di neve”. Come affermazione letterale, questo non è vero. Gli uragani hanno alcune caratteristiche che li definiscono come uragani, non ultimo il fatto che un uragano è una tempesta tropicale. Ma, come metafora, è servita al suo scopo: ha comunicato agli studenti la gravità del temporale.
Sebbene sia concepita per essere economicamente vantaggiosa nella comunicazione, la metafora dell’uragano può perdersi nella traduzione. Si può letteralmente prendere le cose nel modo sbagliato e pensare che una bufera di neve sia solo un uragano con la neve. Senza contesto (e un po’ di fortuna), può essere difficile sapere se qualcuno sta parlando in senso letterale o figurato.
Quindi, la lezione chiave qui è che quanti più strati ci sono tra l’esperto e il non esperto, tanto più è probabile che il messaggio dell’esperto venga distorto. È un gioco di telefono. (E questo prima di tenere conto delle motivazioni personali delle persone coinvolte a quei livelli.)
L’introduzione della burocrazia perché tollerare questi problemi? C’è un compromesso: una burocrazia può raccogliere più informazioni di un individuo. Come risultato di questo vantaggio, i non esperti della burocrazia hanno ancora accesso a più informazioni di quante ne avrebbero altrimenti, anche se gran parte di esse viene persa nel processo di trasmissione.
All’aumentare delle dimensioni di una burocrazia di esperti, aumenta la quantità totale di informazioni raccolte, ma diminuisce l’affidabilità delle informazioni trasmesse. Pertanto, abbiamo un livello teorico ottimale di burocrazia esperta. (Quel livello preciso è una domanda per un’altra volta.)
Una lettura secondaria che spero i lettori facciano riguarda la sua natura Scelta pubblica. Gli studiosi della scelta pubblica (me compreso) spesso commettono l’errore di concentrarsi troppo sul comportamento del governo/magistratura/elettori. Ma la scelta pubblica era originariamente chiamata “processo decisionale non di mercato”. Le stesse questioni che influenzano il processo decisionale del governo influenzano il processo decisionale delle imprese e di altre organizzazioni private. Le singole imprese non sono necessariamente più efficienti dei governi, ma quando commettono errori, è meno probabile che gli errori si ripetano a cascata perché il mercato punisce i comportamenti dispendiosi con perdite finanziarie. Di conseguenza, le imprese a scopo di lucro sono incentivate ad adottare azioni correttive. Un sistema equivalente non esiste esattamente nel contesto governativo. Tuttavia, all’interno dell’impresa esiste il problema del processo decisionale non di mercato.